私域发展到今天，已经呈现出向全行业、全业态扩张的趋势。商家趋利，作为与自身发展息息相关的行业风口，人人都想分一杯羹，尤其是行业内已经出现了一批从私域获利并形成一套行业通用打法的新锐品牌，受其影响全行业掀起一波又一波的私域浪潮。
前不久艾客举办了一场线上万人峰会，邀请到了西贝的会员运营&数字化运营负责人刘瑞琦，他表示：“对于线下连锁行业来说，最大的浪费就是试错。”这也是很多线下连锁品牌的痛点所在，“船大难掉头”让他们想入局私域，但又止步于私域门前。
而西贝作为线下连锁品牌，却凭借私域，在去年疫情期间，实现了逆势增长。据了解，西贝当时有200W的付费会员，贡献了40%以上的堂食比例，年人均复购的次数也比普通用户高出一倍以上。
想知道西贝搭建私域架构的全盘规划吗？那就快来跟小艾看看吧，Enjoy：
我叫刘瑞琦，互联网行业出身，在西贝负责会员运营和数字化运营。今天以线上的方式跟大家做个沟通和交流，也把我这段时间关于连锁行业新消费、新零售的一些想法跟大家做一个分享。
我会分两块来讲：
一是会员运营：主要是做会员分级、付费会员、联合会员这块；
二是数字化运营：主要做线下门店的会员系统。包括跟顾客相关的扫码点餐、在线点餐、扫码结账等，还有就是社群管理工具类的建设，偏向于SCRM的建设。
随着疫情的发展，线下连锁行业或者餐饮行业也面临一个新的消费升级。3.0时代有几个特点：线上和线下结合、到店和到家结合、餐饮和零售结合。
Q1
我们听说西贝有200万的 Vip付费会员，占到总用户的10%，通过运营这10%的用户创造了40%以上的门店收入，请刘总跟我们分享一下运营这些超级用户的秘诀是什么？
我负责整个会员体系的搭建，包括付费用户的产品和权益的规划设计。那连锁门店在设计付费会员产品时，运营人员的终极思考是什么？
主要是从两个方面来思考：第一个是超级用户逻辑，第二个是超级门店逻辑。
先说第一个超级用户思维，超级用户思维是依据存量业务去做。做好存量业务，首先你要有很强的数字化能力抓取消费信息，知道哪些是你的超级用户；其次你要通过用户的历史数据，确认他是高频用户，再设计相应的会员权益产品。
我们有200多万的付费VIP，设计付费VIP权益时思考的逻辑是什么？核心就是要为存量业务做铺垫。
那存量业务是什么？比如我们的堂食业务，这些299权益的设计都是围绕堂食业务去做的。
我们设计存量业务的逻辑有两个：一个是在原有的业务下做提频；另一个是要考虑权益交付时用户有没有超值享受到权益，因为权益最终是由门店的小伙伴交付给顾客的，不是由总部直接交付的。
优惠券、消费送积分，这些特权都是围绕线下的存量业务去做的。我们需要去计算：假设用户之前一年消费5次，我通过设计一些权益，让用户可以消费6次、7次甚至更多，并且这样一个交付结果能让用户在会员的交互期达到预期的收益。比如：设计一个299的卡，但这个卡的价值会让用户享受到可能原本要花费500块才能实现的价值。
在权益设计的时候，你设计的场景在存量这个环境下都能够很好地输出，用户的感知会比较强。
另外在设计权益整体交付时，要进行数据测算，简单来说就是100万用户中有百分之多少是完全使用权益，有百分之多少是部分使用权益。
客户完全使用权益，表示他已经对这个体系非常熟悉了，这类客户我们不用担心。那要对部分使用的客户做什么呢？我们可以通过到店服务、线上触达的方式，包括公众号推文、短信告知等等，去做用户权益的提醒。
这个过程中，我们所做的事情都是为了让顾客不受损失，让用户充分享受他所有的权益，然后由原来消费5次，现在往消费7次上去做消费提频的转变。
超级用户会给门店带来什么呢？
这里面有个算账的逻辑，也就是说门店自然客流有一个相对稳定的频次，每天只要开业就会有固定的自然客流，我把他看做成本，而超级用户能多来一次对我来说都是增量。
有一个比较理想的设计：
第一，着眼点是在存量业务上提升消费频次；
第二，在设计权益的时候，要做一个包括线上和线下的统一交互整体，让用户觉得超值；
第三，从公司经营层面来看，把超级用户当做增量业务。通过搭建私域体系，加强与用户的链接，提升用户对品牌的信任度，促进多次消费。
对于连锁门店来说，平均自然客户流是可以测算的，但如何把自然客户流转化为超级用户是需要品牌去介入的，比如：提高对用户的服务、在私域里更直接的触达客户等等。作为运营人员要考虑后面的运营难度，还有运营粘性大小和比例的问题。
第二个是超级门店思维。在疫情期间，西贝受到了很大的冲击。其实不仅是西贝，整个连锁行业都受到了冲击，那西贝为什么能够快速恢复呢？这就得益于我们之前做的一些工作成果，比如超级门店。
因为门店是连锁行业最重要的资源和最主要的交互场景，我们所有的用户几乎都来自于门店。
接下来，我从两个维度去说门店的打造：
第一个维度是门店吸取流量的范围，它可以通过门店的自然客流，通过一些数字化的手段，包括我之前提到的在线点餐、扫码点餐、扫码结账等方式，把用户从线下吸引到线上来。
第二个维度是运营，我们打造了一个线下门店的流量入口，这个是超级门店的重要组成部分。
我们有实体门店，然后又建了一个商城型的虚拟门店，这个虚拟门店就是一个增量业务。在这里稍微跟大家解释一下，我们在做线上门店的私域运营时，推出了一个新品叫贾国龙功夫菜。大家可以理解为是一个半成品的菜，我们的厨师去加工，然后用户可以直接线上下单，配送到家。
我们的线上门店都是分开的，由门店员工自行运营，且它不受门店服务时间、服务时长、服务人力和服务空间的限制，它可以做用户离店的服务。
营业期间我有到店服务，非营业期间我有到家或者说线上的业务，这种线下实体店和线上虚拟门店共同经营的方式，改变了门店的经营结构。
我认为这是连锁行业后面要做消费升级的一个重要部分，门店可以通过新的产品和新的营销方式，实现了24小时营业。
总结一下这两个运营方向：一是把超级用户当做核心增量；二是拆解门店经营结构，采用实体店加线上店的模式，让门店营收可以更好的增长，门店只要营收好，利润率就会非常好。
Q2
从西贝的整个私域的布局来看，你觉得重要的板块应该由谁负责呢？
我先大体介绍一下西贝的用户构成：截止到现在西贝已经有3000多万会员，付费会员有将近300万而且还在增长中；社群和微信、企信好友数将近有100万；公众号粉丝有1200多万。
基于用户的构成，运营上我们分成了总体运营、开卡用户运营、公众号粉丝运营几个不同的板块，最终输出策略由总部统一运营。
这样做的好处是输出的内容质量可控，因为内容影响面比较大，所以它要有普适性。总部的工作可以总结成三个方面：
第一个方面是内容：
总部专门成立了一个内容生产组，组里有文案、有设计。他们首先是针对门店服务生产内容，其次是各个触点的客户权益通知，以及积分兑换商城等新应用，让我们的用户更好地使用和享受到我们提供的优质服务以及对应的权益，比如说由总部发起和运营的周二会员日等。
内容运营这部分更适用于连锁品牌扩大规模，举个例子，最近我们的月饼上线了，如何吸引更多的客户来买呢？我们首先要通过内容的种草和品牌宣传服务，告诉大家这款月饼的特点。比如这个产品我们做了14年，年年被卖爆，今年主打的是燕麦味的纯手工月饼，饼皮中加入西贝特有内蒙古武川有机裸燕麦、粘小麦胚芽，粗粮多多，健康营养。另外我们还设计了一个50积分兑换一张优惠券的活动，这样就是把用户权益和品牌宣传做了结合。
第二个方面是加好友：不是所有到门店的人，我都会把他转成好友，我们会加重要的超级用户，也就是有储值或者买过会员卡的用户。目前西贝有200多万的付费会员，其中转化为微信好友的将近40万人，我们会在私域里跟这群客户保持联系。
第三方面是社群：我们有外卖群、亲子活动群、美食爱好者群，甚至还有一些妈妈群，不同的社群会有不同的运营方式。总结来说，大规模的平台会员统一运营，以及公众号粉丝运营，交给总部统一管理；而我们的超级用户，则是由门店人员运营的，因为门店有独特的场景，员工能见到客户，当场就能做深度服务。即使客户无法到店，我们也有到家的服务。
至于社群的运营，我们根据活动的实际情况进行配合。比如说亲子活动，因为需要现场参与，所以由总部和门店同时运营。而像微信外卖群以及美食爱好者联盟群，直接交由由总部统一运营即可。
综合运营场景来看，没有一个方法能吃掉你所有的用户，所以要用不同的方法去考量不同的业务类型。
门店是承接不了大量用户的，他要做的是精准的部分，也就是前面所说的超级用户。每一家门店只做对应经常来消费的超级用户，针对这部分用户展开到店/离店的深度服务和运营。
Q3
你们是怎样通过工具去赋能会员运营跟私域增长的？
如果要通过运营工具赋能整个私域运营和会员运营，你的思考原点应该是工具在里面究竟起什么样的作用？
在我看来，针对连锁行业，有两个点非常重要：一个是让用户在线，另一个是让组织在线。
先讲第一点：用户在线。我们核心考量的一个点就是让面对用户的人，第一时间了解顾客的特点，也就是标签管理。
当用户到我们的细分门店去消费，通过在线点餐或者其他方式进入我们的系统以后，我们的店长以及服务人员能不能第一时间知道这个用户是老顾客还是新顾客，他有没有参加过我们其它的活动？他有什么样的禁忌？我们可以给他打个备注，比如不吃香菜、特别喜欢吃羊肉等，方便员工针对性进行线下场景的服务，而且这个服务不会给其他人带来不适。因为我可能会跟这个用户说：“你好，你是我们家老会员了，我看你以前一直在广州消费，你是不是来北京出差了？”这样的交互对大家来说，都会感觉很舒服，他能感受到西贝很在意他，这样彼此的距离拉近了，多次成交是自然而然的事情。
其次，无论用户是通过哪个渠道加进来我的私域池，这些行为都会生成一个会员信息页面，我们会再根据这些标签去推送不一样的内容。
因此，我们要让各个业务线的员工，无论是线下的、线上运营公众号的、线上加好友的、线上做社群的，都知道用户是谁，然后根据这个基础信息，采用不同的策略，针对性地服务我们的用户。
关于用户在线板块的运营，贾总给过我们一个最高指示：“有求必应，无事不扰。”
接下来讲第二点：组织在线。
首先是总引领的组织在线。因为连锁行业有个特点，在组织架构上有总部、区域、门店之分，而且分布在不同的城市和地区，这就会牵扯到菜价、人群特点的不同，产品的价格也就不同，举办的促销打折等活动也会不一样。
因此我们在做运营的时候，就要针对不同地区、不同门店、不同价格、不同用户做一个区分，做这个区分的发起者是谁？是一个组织，最终我需要它去链接所有的顾客。这就是“组织在线”。
比如：10月5号，西贝在上海市举办了一个活动，这个活动跟其它区域的门店没有关系，我们只在上海发起，但上海有好几家分公司，大家的结构不一样，我怎么去统一管理这些门店？让门店输出的内容不偏差不走样，这就需要我的组织在线了。在发布这个任务的时候，有指向性地按照门店、区域的特性，去发布这些用户接收到的信息。
其次，我们在做组织在线的时候，要做到“过程可追踪。”谁发送这个消息，谁没有发送这个消息，谁发送给多少用户，这些过程全部都要能追踪到，尤其是当消息中包含报名、购买等信息时，更要加强追踪。
比如：我们发起了一个亲子活动的招募，a门店发了50个人产生了一个报名，那么你要知道，发的这50个人，是不是他的全量数？如果他的全量数是100个人，他为什么只发了50个？
作为管理方我们需要了解，这个过程中门店有没有执行对应的任务，执行的结果和程度是怎样的？
特别是连锁行业，我们一方面要有用户思维，另一方面要有组织管理思维。
我们连锁行业做数字化的终极思考，就是要把数字化能力赋能给每个面对顾客的人。
最后，在所有运营过程中，跟顾客产生沟通链接的组织，能不能更好地利用数字化工具。
在这个场景下，你要考量给他们提供什么样的工具方法、数据标签、营销活动、资源等，如何去进行跨部门、跨门店、跨城市的协调与合作。
我认为数字化最终的呈现形式就是助力会员运营和门店运营，但这中间的环节、链路怎么走呢？我刚才说的最终环节是到顾客，但中间是有环节的，它是逐步发布出去的。
你在管理层面上要是做一个考量，因为这是连锁行业，我们要考虑组织能否稳定的运转下去，要考虑如何让每个人员都能无差别地知道这次活动的目的意义，或者说要达到的一个效果，然后实时跟踪。
把这套sop流程做完，让门店人员掌握数字化的能力，并且很好地服务他的超级用户、他的社群。
Q4
连锁品牌怎样做门店中心化运营？
首先，我们门店是有专属人员的，叫做美食顾问。简单介绍一下我们的美食顾问，月薪8000~10000，他原本就有门店服务能力以及线上链接客户的能力。目前我们的美食顾问团队平均学历是本科，因为消费者的素质或者说整个社会的消费结构在发生变化，因此我们对应的服务能力也需要提升。
我们在人的场景打造里面做了很大的投入，现在我们全国300多家门店有1000多名美食顾问在岗，他们主要是做跟顾客线上线下沟通这个重要环节。
如果一个门店有三个美食顾问，我们会让这三个人优先掌握数字化工具，更好地服务顾客，然后通过他们把门店的水平带上来，让更多人掌握这种能力。
其次，在打造超级门店的时候，我们有线上营收和线下营收，线上营收的这部分利润也要分配到门店中，核心原则是我们的用户绝大多数都来自于门店。
作为总部人员，要形成一个循环：用户来自于门店，我通过数字化包装，让门店的人员更好地服务顾客。
此外，我们说的1200万粉丝、3000万会员，他在线上的其他消费也要统一分配给门店，总部的角色只是帮门店代运营。
我们总部人员不要贪功，今天我管理100万社群，做了1000万的营收，这不是你个人的功劳。因为这些用户来自于门店，将来他产生的业绩也会回馈于门店，这样才能形成一个良性的循环，用户才会源源不断的来，我们才能把这个事情做得更大，才能形成超级门店的体系。
Q5
怎样搭建激励机制刺激导购加粉？
从整个私域来讲，搭建激励机制一定是协同组织一起做的，这里有两个维度：
第一个维度是每个岗位的职责分配。总部人员做麻烦的事情，比如定规则定制度、选择工具和方法，然后由策略组去执行。
门店不需要做太多东西，他只负责执行两个事情：一是把顾客从线下拉到线上，这是一个非常重要的指标；二是积极跟顾客产生链接。
总部基本上就是围绕这两个层面做规划，因为从长效性来看，我们的美食顾问、高级服务人员掌握加粉、留存能力需要一个过程。不是说今天给他2000个好友，他就能维护得住，他需要从1-10-100，这样一个循序渐进的过程。
从这个层面来讲的话，我们目前定的基本原则就是“只做最低要求，不做最高要求”，这部分和工资挂钩。
工资分为两个部分：固定部分和激励部分。
第一是固定部分，他完成每天的加好友指标，我就会按照工资水平给他发放，如果没到对应的数目，他就需要反馈原因给我。
第二是激励部分，他加完好友后，通过跟客户链接产生了新的营收，这个就是增量业务，我会根据比例发放增量业务的提成。这个提成制度是有梯次的，到了一定阶段，他会有一个更好的收入。
第二个维度是绩效的制定不能完全由总部一锤定音。总部人员制定绩效的时候，要考量到这个人不是归总部直管的，而是要跟城市负责人、门店负责人一起协商这个事情，大家在一个共识的水平面上，把门店人员、服务人员该得的利润，以及其他的营收都算好。
大原则上是我们制定一个标准的管理规范，再根据门店实际情况略做调整，最终达成共识。无论是总部层面、城市经理层面，还是门店执行层面，上下统一地把事情执行下去，并且通过工具、方法进行落地。
我觉得通过这种方式，能够不断地让我们的一线人员掌握数字化的能力，他的动作指令相对简单，他的经验不断积累，并且有稳定的收入。
Q6
线下连锁行业怎样建立线上的货品结构？
线下连锁行业在打造线上货品结构时，要做三个考量：
第一个是核心价值的考量。严格把控食材品质，是我们生存发展的第一原则，因此大家对西贝整个供应链的食材是比较认可的。比如西贝的羊肉串比较受欢迎，是因为我们的羊肉品质好。
基于此，我们做了第一层级的思考，把羊肉串的原材料卖给客户；第二层级，我们又思考能不能把原材料加工一下做成羊蝎子，而不是做羊肉串，也就是让我的线上业务跟线下堂食业务产生关联，但不产生冲突。
第二个是货品长期还是短期的售卖考量。因为大家在做线上化或者叫数字化的营销模式突破时，基本上都要考虑一个投入产出比。比如做月饼，我是做一波月饼，在中秋节前交付给客户，只做单个节点，还是持续的向用户输出呢？这是需要根据市场需求去判断的。
第三个是核心能力的考量。西贝一直的价值主张是给客户提供一个解决方案，也就是通过研发各种半成品的产品、搭配各种美食套餐，给客户输出一个餐饮的方案，而不是一件产品。
如果大家对西贝比较了解的话，就是发现我们偶尔也会做一些零食产品，这些零食产品主要是为了和主打产品做一个配套。比如我们在点菜的时候选择米饭还是馒头，我们提供一个配套的选择，用辅助的产品，让大家形成一个SKU的概念。
像我们在疫情期间推出的羊蝎子，因为简单易加工，味道也不错，很快就卖脱销了。我们之前举办厨艺大赛，研发出来的汤料也非常受大众欢迎。
连锁行业中最大的一个浪费就是试错，因为船大难调头，所以在做这个事情之前要做一些终极思考，包括公司的价值主张、是不是长期项目、对公司的核心价值有没有提升？只有这样，我们整个线上的运营才能和线下打好配合，才能通过良好的私域运营产生稳定的增长。
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